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别让媒介跑太快

发布时间:2015-02-09   来源:《国际公关》   作者:李清

  媒介人员流动之快令人吃惊

  众所周知,与其他很多行业相比,公关公司从业人员的流动率是比较高的。上海师范大学公关系主任叶茂康教授曾在一篇文章中说,有一些公关公司—年内就有超过三分之一的员工跳槽,他认为这已无法用“正常流动”的理由来解释。

  而在公关公司,媒介部门又属于流动率特别高的。高到什么程度?据笔者所知,上海一家有一定知名度的本土公关公司,设在北京的媒介部一共在10个人左右,仅今年五六月份就有4人相继离职,7月份又有至少两个人离开。当然,有人离职,也有人新入职。但如果看一看员工花名册就会发现,仅仅半年,员工就几乎整个换了一遍。

  而这家公司的情况在业内绝非个案。由于媒介部门员工流动率大,这一岗位也成了招聘的热门。到智联招聘网上搜索可见,一个月内北京的“媒介经理”招聘职数,多达近2000人。其实,并没那么多的新人加入这一行业,这个行业也并非真的人才奇缺,很多应聘者都是在不同公司间“飞来飞去”。

  那么,一些公关公司的媒介为何跑得如此之快呢?

  媒介人员流动频繁原因何在

  公关行业的特点,并不是一些公司媒介人员流动性畸高的主要原因。据统计,许多知名公关公司的人员流动率也就百分之十几。比如,国内首家上市的蓝色光标,近年的流动率保持在20%以下。

  像前面所述的上海这家公司的情况,在公关行业里也让人吃惊。作为有一定规模和实力的公司,员工流动率如此之大,归因于员工业务能力和职业道德,无疑说不过去。必然是公司的管理方式、经营理念存在问题。毕竟,员工们都是公司经过层层考核招来的。

  首先,是待遇方面的原因。 据说阿里巴巴的老总马云曾经说过,员工离职原因林林总总,只有两点最真实,其一就是钱没给到位。媒介员工“跑得快”的公关公司,多数在薪酬制度设计上不合理,尤其是给基层媒介人员薪酬过低。比如在某些公关公司,媒介部的高层薪水可能不低,总监能有2万元,高级经理有1万多元,但最基层的媒介执行起薪竟然仅有2000多元。在北京这样生活成本很高的大城市,合租一间很小的卧室也要近1500元。这样的薪水能招到什么样人,可想而知。当然,招来的新人可能潜质很好。只是,能迅速积累经验的聪慧者,一年后薪水涨到3000元,又如何能够满足呢?得知去别的公司薪水能翻一倍,立即跳槽,会成为不二选择。

  当然,给普通媒介人员低薪的公司,老板有自己的算盘。他们可能觉得给媒介总监等高级职位者较高薪水就可以了,普通媒介主要是执行工作,工作含金量低。其实,如果真是这样也未尝不可,由一个媒介总监带着一群媒介执行干活也成,但很多公关公司实行项目制,不同的媒介人员分别负责不同项目,人员随着项目走。结果,月薪3000多元者跟月薪8000元者,可能分别负责某个客户项目,干着基本上同样的全流程工作。这样两种人都会压力巨大。前者可能会感到工作吃力,或者很快发现收入与职责不相匹配。而后者则会感觉自己拿着高薪,却无法体现出竞争力。最终的结果会是怎样,他们谁会安心工作?恐怕不难判断。

  更重要的,是对媒介职能的误解。 现在一个很普遍的荒唐现象是,许多公关公司尤其是中小公司在招聘媒介经理时,笔试、面试考新闻策划写作、媒体传播策略等,把人招进来之后,却让他们干执行工作,也就是邀请记者、联系发稿,甚至做剪报。而且,公司可能只有客户和媒介两端,没有专门从事创意、文案及策略的部门。结果,媒介部变成了客户部的下级。一个媒介经理可能因为学历、资历,被开出相对较高的薪水,但其每天的工作,却常常就是被客户部刚工作不久的小姑娘催促着,将没新闻性的稿件甚至广告在媒体上“不花钱”发出来。由于执行压力大,又不需要策划新闻,造就了一道奇观——媒介部门不读报刊、不看新闻,只要想办法去“搞定”媒体和记者。简单的重复性工作,让媒介人员普遍感觉工作没有价值感,很快就遇到“事业天花板”。

  如何才能减少媒介人员流动

  应该说,公关公司和其他行业一样,保持一定的员工流动率是必要的,可以保持企业的活力,所谓“流水不腐,户枢不蠹”。只是,员工流动率不能过高,要控制在合理的范围内。否则,一方面,员工能力得不到充分发展,对公司做不出充分贡献;另一方面,公司不断招人,也增加了不必要的招聘和培训成本。员工频繁离职,还会影响客户、团队和媒体关系等。

  那么,公关公司应当如何降低媒介人员的流动率呢?这里笔者提出几个建议供参考。

  一、合理地设计薪酬与职级体系

  一般来讲,提供更有竞争力的薪酬,能吸引到更优秀的人才。但是,公司不能只看重优秀人才,而应当给所有员工合理薪酬,让他们做出与薪酬相应的贡献,齐心协力促进公司发展。

  普纳公关招聘经理王禹衡提出,公关业内的现状基本是为了控制人员成本,把薪资降低,这样的直接后果是给招聘带来很大难度,干活的员工没有很大的热情,员工一旦有好的职位就跳槽,人员的流动性很大。最终直接影响公司的整体业绩和发展速度。两相比较,合理的薪酬设计表面上使人力成本增加而实际上降低了人力成本,且能提高全体员工的工作积极性。

  在公司内部,保持一定的薪酬差距是必要的。对中高级管理人员,甚至可以给予股权等激励。但一方面,薪酬差距不宜拉得过大,不能让基层员工生活拮据。另一方面,薪酬应当根据具体岗位而不应当根据学历、资历来定。比如,工作年限虽不长,如果干的是媒介经理的工作,就应给其经理的薪水。反过来,高薪招来一位媒介经理,就不应让其干基础执行工作。

  并且,在公司内部,要有合理的晋升、转岗机制。仍拿前述的那家上海公司举例,虽然公司有晋升机制,并且员工理论上能不断晋升,但一个仅几十人的公司,竟然设了10多个等级。事实上,具体的工作岗位哪有那么多等级?两个员工干的工作差不多,其中一个需要升三四级之后,才能达到另一个等级,谁会有那个耐心呢?奥美公关就不是这样,除了合理职位设置之外,还采取了一项富有创新性的措施,那就是在公司内部为一些员工量身打造职位。

  二、更科学地定位媒介人员的职责

  公关公司的媒介人员是做什么的?简单地说,是负责媒体资源整合、优化媒体关系、客户投放指导等工作的专业人员。毫无疑问,这样的岗位需要擅长沟通,甚至有一定“销售”职能。

  但是,既然是媒介部门,就不能仅仅是与人沟通,而必须有媒介素养,需要熟悉媒体的运作规律,帮助客户策划带有新闻点的事件,引导记者或编辑制造新闻话题。媒介经理不需要是媒体研究专家,但至少能够当一名合格的编辑或记者。这也是许多公司从媒体人中招媒介人员的原因。对媒介部门任职者的能力要求进行明确界定,才能将正确的人安排到正确职位上。

  宣亚传播集团副总裁吴卫华曾指出,业界对于媒介工作的定位陕隘,认为只是发稿、搞关系,附加值很低,好像只有年轻、漂亮的女孩才能做,是个吃青春饭的行当,导致媒介人员也产生了思维定势,许多人的角色退化成了快递员、接待员、发传真、收发邮件的文员、电话接线员。

  一家公关公司,决不能只把媒介部门当作与媒体“搞关系”的部门,从媒体人中招聘媒介人员只是看中他们的“资源”。不研究媒体的媒介,就算是“传播技术专家”,也根本不是公关行业真正需要的。公关公司当然需要赚钱,需要维护客户关系,但更重要的其实是维护媒体关系,而不是把媒体当作利用工具。那样的话,除了会影响公司和行业的声誉,还会造成公关公司之间低水平同质化竞争,员工无序流动。

  三、为媒介人员提供事业发展空间

  媒介人员的最终发展方向,一定是要成为媒体专家,只有这样才能为传播创造价值。作为公关公司,要让媒介人员定期拿出时间来研究媒体,嘉利公关就成立了专门的“媒体研究室”。

  但现实中,有公关公司老总会对媒介部门说,“宁可得罪媒体也不能得罪客户”。还有很多公关公司,会要求人力资源部门不断根据新项目,招聘有现成媒体“资源”的媒介,也就是一次性地利用新员工的“资源”。这样急功近利的小聪明,或许能让公司赚到钱,却注定了永远只能从事低端生意。在互联网、自媒体时代,媒体资源也越来越难这样利用了。

  只有为媒介人员提供事业发展空间,他们才能有存在感和职业成就感,对公司和工作有感情。有远见的公关公司,不妨研究一下马斯洛的“需求层次”学说,多为员工创造发展空间。

  一些知名公司的理念和做法值得借鉴。万博宣伟就认为,打造好的企业文化,给予年轻员工更好的成长空间,可以降低人才流失率。宣亚则首先强调员工对公司愿景的认同,然后再通过高速的业务成长,来为每一个员工提供较大的职业发展空间和具有竞争力的薪资报酬。

  虽然很少会有媒介在一家公司持续服务,但无疑他们的职业发展,对个人和公司都是好事。

本文刊自《国际公关》第60期,转载请注明出处





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